马化腾教你做产品:改掉这七点,让产品自己说话

来源:36Kr    |   发表于 8天前

马化腾先生被认为是国内最好的产品经理之一。在他看来好的产品是有灵魂的,优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念,一款好产品也是可以主动吸引用户来使用的。而打造出一款好产品并不是一件容易的事,究其原因多半是产品经理自己挖抗,导致最后走样了。


今天的微信推送,笔者整理了马化腾先生认为产品经理常犯的七个错误,看一看这七个错误都是什么以及解决之道,或许能让你少走一些弯路。


忽视产品的隐性特性


一个产品,我们要少谈它要包括哪些功能,应该多想,我要提供一个服务,这个服务有哪些特性,它的整体服务流程是怎样的,它的整体服务成本是多少。我举个例子,以一台ATM机为例。


第一个问题:ATM机提供什么服务?它的核心服务是取现金。


第二个问题:一台ATM机的设计,有哪些特性?在这个问题上,很多产品经理,会在经过深刻观察与思考之后用专业态度来回答:ATM机的前端界面,是公司形象,还是操作提醒;从第一次操作,到拿到钞票,需要几步达成;提醒放在哪个环节出现,声音提醒还是字幕提醒;先取卡,还是先取钞等等。


其实这些特性,叫显性特性。


ATM机,还有关键特性,也就是隐形特性。比如,一台ATM机里要放20万现金,如果一个银行提供100台ATM机,那他要把2000万现金放在外面。所以,看似ATM机分流了银行的营业压力,提升了品牌曝光,但同时也分流了公司的核心资源。


因此,如何统计数据与同步数据,支持决策,让ATM机发挥战略价值,同时不让资金过多闲置,是一台ATM机设计的隐形特性。也是核心服务。


第三个问题:一台ATM机,服务的全流程是什么?作为一个用户体会到的一台ATM机的服务是,插卡,输密码,输金额,取钞,打印凭条,退卡。如果有问题,拨打服务热线。


作为一个ATM机的服务提供者,为了让用户持续稳定的获得上述简单的服务,日常操作性的服务流程包括:


现金管理:保证ATM机里随时有钱。包括了数据、现金出库、运送等复杂流程。


硬件管理:电源工作正常,打印机工作正常,打印机的纸、油墨耗材正常…


客服管理:遇到客户问题或者投诉的处理全流程。


这时,回到更重要的战略问题。银行为什么要提供ATM机的服务?


第一是为了分流营业网点的取现压力。第二是为了更多的品牌曝光机会。因此,每一台ATM机,对银行这个服务提供者来说,必须具备战略价值。这就是数据统计的运营意义,不单纯是让管理运营的人知道,某台机器没钱了,再不补现金进去,客户要投诉了。还要根据数据了解这个服务点的设置、是否有足够的客流、是否达到战略要求、 是增加服务还是裁撤这个网点。


因此,过分强调显性特性的,是初级的想法。过去,我最怕的就是听谁说,我们要改版了等等。显性特性很重要,但是显性特性救不了你。把核心资源与时间,放在一次次优化显性特性上,基本上是互联网初级从业者的狂热症。



自己猜测用户的需求


用户需求是产品的核心,说用户有点老生常谈,但最简单的事恰恰是做起来最难的。


产品研发中最容易犯的一个错误:研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护,认为这是他的心血结晶。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好,但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计,因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害,但用户可能不需要的东西,那就是舍本逐末了。


我们很多人觉得自己是乔布斯传人,大神的子孙。会以自己为中心,以自己的认知和感受来设计一个产品该是什么样子,但你最应该谈的是服务。服务是以服务对象的需求和满意度为中心,定义所做的一切。产品经理应该放下自己,研究服务对象。


腾讯也曾经在这上面走过弯路。比如QQ邮箱,以前市场根本不认可,因为对用户来说非常笨重难用。后来,我们只好对它进行回炉再造,从用户的使用习惯、需求去研究,究竟什么样的功能是他们最需要的。在研究过程中,腾讯形成了一个「10/100/1000法则」:产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。这个方法看似很朴素,但行之极难,也很管用。


我想强调的是,在研究用户需求上没有什么捷径可以走,不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如有些自认为定位于大众用户的产品,想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰,以为这样就是满足了用户需求;自认为定位于高端用户的产品,又喜欢自命清高。其实,这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异,但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景,所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品,这是人对美最自然的感受和追求。


现在的互联网产品更像一种服务,所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户,一边把自己的触角伸到其他用户当中,去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地,从不完美向完美一点点靠近。



不注重积累口碑


做产品要做到口碑就要关注头部用户、意见领袖。以前,我们的思路是抓大放小,满足大部分「小白用户」的需求,但其实头部用户的感受才是真正可以拿口碑的。


如何提升头部用户的关注,这是在基础能力比较好的情况下需要考虑的问题。在产品已经成型的情况下,对待头部用户的心态要不一样。比如以QQ邮箱为例,允许用户在QQ邮箱上使用别的邮箱。我自己心里也打过小九九,让别人不方便使用外部邮箱地址,好使用我们的,但是这样的小九九,用户是看得出来的,所以要改掉,只有这样才能做到真正的方便用户。


一个产品在没有口碑的时候,不要滥用平台。比如向IM部门要求支持、投入营销资源、要Marking联系公关公司投放广告等等,其实心里想着有一半也够了。我们的产品经理精神力分配得很好,50%产品,30%营销。如果基础环节控制得好,这样是可以的,但多数情况下很多人第一点都做不好。如果你的实力与胜算不到70%、80%,那么就把精力放在最核心的地方,当你的产品已经获得良好口碑,处于上升期后再考虑别的。


产品经理要关注最最核心、能够获得用户口碑的战略点,如果这块没做透,结果只能是用户满怀希望过来,然后失望而归,最后你要花更多的精力弥补,这是得不偿失的。如果用户在自动增长,就不要去打扰,否则可能会好心办坏事。当用户口碑坏掉后,再将用户拉回来很难。


同时在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好后,常用功能是要逐步补齐的。产品在局部、细小之处的创新需要永不满足。作为一个有良好口碑的产品,每加一个功能都要考虑清楚,这个功能给10%的用户带来好感的时候是否会给90%的用户带来困惑。有冲突的时候要聪明,分情况避免。每个功能不一定要用得多才是好,而是用了的人都觉得好才是真正的好。



对产品的核心能力关注不够


任何产品都有核心功能,其宗旨就是能帮助到用户,解决用户某一方面的需求,如节省时间、解决问题、提升效率等。


很多产品经理对核心能力的关注不够,不是说完全没有关注,而是没有关注到位。核心能力不仅仅是功能,也包括性能。对于技术出身的产品经理,特别是做后台出来的,如果自己有能力、有信心做到对核心能力的关注,肯定会渴望将速度、后台做到极限。但是问题往往是产品没做好。




比如我们做网页速度优化,优化之后速度提高很多。真不知道之前都做什么去了,让用户忍受了这么久,既浪费时间又浪费我们的资源。如果不抓,就没人理,很说不过去。所以我们要在性能方面放入更多精力。


谈到核心的能力,首先就要有技术突破点。比如做QQ影音,我们不能做人家有,我也有的东西,否则总是排在第二、第三,虽然也有机会,但缺乏第一次出来时的惊喜,会失去用户的认同感。这时候,你第一要关注的就是产品的硬指标。在设计和开发的时候就要考虑到,外界会将它与竞争对手做比较,如播放能力、占用内存等。


核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化,让人家做不到,或通过一年半载才能追上。QQ影音当时在硬指标选择上其实也有很多选择,如网络播放、交流、分享,有很多思路。但最后都砍掉了,我们就是要做播放器,因为这是用户的需求。只有硬指标满足了,用户说,我这个破机器,只有QQ影音能放,就这一句话:口碑就出来了,用户知道你行。


很多用户评论QQ时说用QQ唯一的理由是传文件快,有群。那这就是我们的优势,我们要将这样的优势发挥到极致。比如离线传文件,以邮件方式体现就是一个中转站,即使是超大的文件也不困难,关键是要去做。虽然真正使用的用户并不一定多,但用户会说,我要传大文件,找了半天找不到可以传的地方,万般无奈之下用了QQ邮箱,居然行了,于是我们的口碑就来了。



把添加当成提高


做交互设计的时候要求我们细致,视觉简洁清爽。


产品经理要想像自己是个挑剔的用户,想像自己是个笨用户,复杂的看不懂。产品人员的精力有限,交互内容很多,所以要抓最常见的一块。流量、用量最大的地方都要考虑,规范到要让用户使用的舒服,要在感觉、触觉上都有琢磨,有困惑要想到去改善。如鼠标少移动、可快速点到等等。


拿QQ邮箱举例,邮箱的一个按钮「返回」放在什么位置,放右边还是左边,大家都会多琢磨,并上线尝试。再比如输入邮箱密码出错,输入框内的内容选择上,不用用户清楚就可以直接输出。还有对同个用户发信,在此用户有多个邮箱的情况下会默认选最近用的一个帐号。这些需求都小,但你想清楚,用户就会说好,虽然用户未必说的出好在哪儿。这些都是对用户体验的优化。


产品的使用要符合用户的习惯,如写邮件的时候拷贝东西,更多人习惯用键盘来操作,虽然有些技术难度,但也可以解决,要考虑用户对鼠标反馈的灵敏性,便捷性。


在设计上应该坚持几点:


第一,不强迫用户,不为1%的需求骚扰99%的用户;


第二,操作便利。如QQ音乐的快捷播放,从圆形到方形,最后因为影响性能而放弃;


第三,淡淡的美术,点到即止。在UI界面上不用太重也能做得很好,图案和简洁并不是一对矛盾体;


第四,重点要突出,不能刻意地迎合低龄化。



认为内部竞争是浪费资源


在产品研发过程中,我也会有一个困惑:自己做的这个产品万一失败了怎么办?我的经验是,在面对创新的问题上,要允许适度的浪费。怎么理解?就是在资源许可的前提下,即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的,只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。


比如说微信,当时新浪微博起来之后,开始从社交媒体转向社交网络,那时候我们听说,谁谁学校里有一个微博做班级之间的通信,这对我们是很大的危机。它开始往下撒网,第一反应就是我们也要做微博。但这很难,同样的产品是没有办法去战胜对手的,你只有找到一个完全不一样的产品才能解决这个问题。微信就这样诞生了,它是纯手机的移动通信。当时QQ的包袱很重,要解决PC的问题,也要解决手机终端的问题,内部几个团队都在开发,谁最先解决问题谁就胜出。


那个时候在腾讯内部,先后有三个团队都在同时研发基于手机的通讯软件,每个团队的设计理念和实现方式都不一样。原来集团有几个不同的平台在做移动端产品,有QQ,还有我们的无线部门,当时是分开的。另外一个就是我们QQ邮箱的团队。


我们很早接触手机邮件,用黑莓手机,最初只给高管配。后来我们想,能不能在QQ邮箱开发一个软件,让每个员工都能很方便地使用手机邮件。于是就有了一个小分队研发手机邮箱。幸好有这个布局,最后微信出来了,就是这个团队做的,最先把手机端的邮件、客户端改成微信。最后微信受到了用户的青睐。为什么自己打自己?因为往往自己打自己,才会更努力,才会让公司不丢失一些大的战略机会。如果你不做,竞争对手或者业界总有人做出来。


你能说这是资源的浪费吗?我认为不是,没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败,但它依然是激发成功者灵感的源泉,可以把它理解为「内部试错」。并非所有的系统冗余都是浪费,不尝试失败就没有成功,不创造各种可能性就难以获得现实性。



将产品发布当成成功


我们经常会看到这样几种现象:有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局;有些人习惯于追求完美,总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来;有些人心里很清楚创新的重要性,但又担心失败,或者造成资源的浪费。


这些做法在实践中经常没有太好的结果,因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中,一个好的产品往往是从不完美开始的。同时,千万不要以为,先进入市场就可以安枕无忧。我相信,在互联网时代,谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来,很快赶上来。他们甚至会比你做得更好,你的安全边界随时有可能被他们突破。


我的建议是「小步快跑,快速迭代」。也许每一次产品的更新都不是完美的,但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题,不到一年基本就把作品打磨出来了,自己也就很有产品感觉了。所以,首先就是要为了实现单点突破允许不完美,但要快速向完美逼近。


快速迭代产品的关键是主动变化,互联网生态的瞬息万变,通常情况下会认为应变能力非常重要,但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员,如果能够更早地预见问题、主动变化,就不会在市场中陷入被动。


怎么去发现问题?就是大量用,不断地用,尽量找沟通的场景,慢慢地找到感觉。对于产品经理最重要的能力,就是把自己变成傻瓜,发现问题,然后想为什么这样?然后变成开发者。一秒钟傻瓜,一秒钟专业。


创新来源于对用户需求的准确把握和对产品的不断打磨。我会花大量时间使用我们的产品,从一个产品经理的角度把握产品走向和用户体验,找出不足,迭代完善。这是一条孤独之路,但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。不积跬步,无以至千里。产品体验和用户需求因时而变,真正的产品经理应该努力发掘用户深层次且不断变化的需求,不断迭代改进,如此才能实现更好的产品体验。


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